Wie werden sich die Systemhäuser von gestern und ITSMs von heute bald nennen?

Aktuell sprießen die Aufträge geradezu herein bei den IT Dienstleistern. Doch weder sind alle zukunftsträchtig ausgerichtet, noch glauben alle daran, dass dies auch die nächsten 2-3 Geschäftsperioden automatisch so bleiben wird.

Doch selbst die hocherfolgreichen Unternehmen finden sich, dank herausragender Auslastung und sattelfesten Langfrist-Kundschaften, in einer Art Sondersituation.
Es ächzt im Gebälk wenn es darum geht die Erfolgsprojekte zu staffen …

Immer schwerer wird es die nötigen IT-Spezialisten im Rahmen eines zielgerichteten und professionellen Recruiting-Prozesses so einzuphasen, dass die Aufträge fristgerecht und auf höchstem Niveau durchzuführen.

Hier die Top 10 der gesuchten Profile:

Most wanted IT Jobs und Spezialisten Engpass in der Informationstechnik
INTEQNA: IT Recruitments Most Wanted

 

Schafft man es dann mit einem „gesunden Mix“ aus Festangestellten und Freelancern das aktuelle Volumen zeitgerecht zu wuppen, so verliert man sich als gesamtes Unternehmen gerne auf der operativ, taktischen Ebene.

Was ich damit meine?

Na, bei der ganzen Jagd nach lukrativen Engagements und bezahlbaren Umsetzungskräften verliert man schnell den Kopf in Sachen Strategie und Langzeitausrichtung!

Doch gehen wir noch einen Schritt weiter. Nehmen wir die Häuser an die Hand die auf einer fast schon 10 Jahre veralteten „Legacy-Landschaft“ an Lösungen im eigenen Hause sitzen und im dynamischen Alltag rundherum zur Kundenbefriedigung Prozesskettenverlängerungen nach vorne und hinten betrieben haben.

Sie, die etablierten IT Anbieter, haben schon seit Jahren eine Situation die sich bei frischeren Playern erst noch einstellen wird.

Welche?

Relativ simpel dargestellt und erklärt:

Dank umfassender Lösungs- und Umsetzungshistorie existieren ausreichend Support-Verträge die bereits im ersten Quartal schon Großteile der Fixkosten einspielen ohne auch nur schwitzen zu müssen.

Dann kommen die Stammkunden-Aufträge dazu die, wenn geschickt und konsequent eingefädelt, wiederum die Hälfte des Umsatzkuchens für das laufende Geschäftsjahr sicherstellen.

Damit dürfte nun das Kalenderjahr schon bis mind. nach der Sommerpause durchfinanziert sein und die gesamte progressive Mannschaft die sich der Neukundenakquise widmet muss sich nur noch um ca. 25% Neugeschäft kümmern um Gleichstand mit dem Vorjahr zu schaffen. Alles danach dient bereits dem zukünftigen Wachstum!

Klingt doch an sich sehr feudal und siegessicher nicht wahr?

Ja das tut es und DAS war auch in den letzten Jahren, gar Jahrzehnten ein Garant für nachhaltigen Erfolg.

Was gab es denn dann bitte für Gründe, dass hier nicht nur einzelne sondern viele Systemhäuser in den letzten Jahren doch in die Gefahrenzone gerutscht sind oder gar zerschellt sind?

Gründe des Niedergangs

Nehmen wir mal alle die Fälle heraus in denen Schicksal oder „menschliches Versagen“ in Form von Missmanagement oder Zielkonflikten auf strategischer Ebene die Ursache waren.
Denn diese „Unfälle“ liefern keine ergiebige Quelle für diesen Beitrag.

Nehmen wir lieber die Unternehmen die den typischen Fallstricken zum Opfer gefallen sind und daher heute besonders anfällig für eine konservative und sicherheitsorientierte Zukunftsperspektive sind:

  • Zu schnell gewachsen
  • Zu komplexe Projekt- & Produkttherausforderungen
  • Zu flache oder unklare Firmen- & Entscheiderstrukturen
  • Zu starre und unflexible Aufgaben- und Rollenverteilungen
  • Zu umtriebige und stark diversifizierte Themenvielfalt

Wachstum und zwar zu schnell

Kann man wirklich zu schnell wachsen und damit Schiffsbruch erleiden?

Ja kann man!

Nicht nur in Sachen Finanzierung sondern vor allem im Bereich Know-How und Strukturaufbau kann und kam es hier zu eklatanten Risiken!

Nicht wenige erfolgreiche IT-Firmen sind genau in diese Falle getappt.
War es schon schwierig das Wachstum herbeizuführen, so war es unendlich schwieriger dieses Wachstum wieder einzudämmen und die heftigen Folgeerscheinungen zu bändigen.

Sowohl Unruhe in der Führung als auch Unregelmässigkeiten in der produktiven Stammmannschaft waren direkte Folgen der Hyper-Expansion.

Noch weit heftiger potenzierten sich die Schwankungsbreiten und der geforderte Windschatten in Folgejahren.

Nur die Firmen die es geschafft haben Ruhe und Stabilität durch „künstlich“ gebremsten Fortgang zu erreichen konnten einer solchen Sogwirkung ins Chaos noch entkommen.

Die Lehren daraus:

  • Neugeschäft & Neuprojekte mit Maß und Ziel angehen
  • Keine zu großen Sprünge in Bezug auf Volumen und Risiken eingehen
  • Erfolg nicht nur in Zahlen sondern auch auf Basis qualitativer Kriterien definieren

Komplexität in Produkt und Projekt

Dieser Aspekt leuchtet jedem von Außen darauf blickenden sofort ein.

Doch steckt man als aufstrebendes IT-Unternehmen in der Situation sieht man gerne nur die Gelegenheiten und vernachlässigt die Risiken auf Grund komplexer Rahmenbedingungen!

Hier ist nicht immer nur das Einzelprojekt oder die dedizierte Lösung zu betrachten.
Nein es muss das gesamte Portfolio betrachtet werden und dabei die wichtigen Aspekte der Ausfallsicherheit zu betrachten.

Nicht nur Urlaub oder Krankheitsfall sondern häufig auch die über die Zeit stattfindende Fluktuation machen es nicht gerade leicht das gesamte auferlegte Spektrum immer in vollem Umfang abzudecken.

Wer also das eigene Unternehmen möglichst schlank und zielgerichtet auf wenige Basistechnologien und Spezialbereiche ausrichten kann ist klar im Vorteil.

Die Lehren daraus:

  • Das abgedeckte Spektrum immer in Bezug auf Komplexitätserhöhung betrachten
  • Bereiche und Lösungen und deren Life-Cycle genau im Auge behalten
  • Neuengagements immer in Bezug auf die Kompetenz-Verbreiterung durchleuchten

Weder zu flach noch zu schwammig

Ja ich weiß, lean management ist nicht nur ein Modewort sondern stellt heute den Zeitgeist dar.

Doch aufgepasst. Gerade im Bereich IT-Dienstleistung und IT-Lösungsbereich braucht es stringente Strukturen um schlagkräftig und zielsicher zu bleiben!

Natürlich wäre es völlig irreführend hier von vielen Hierarchie-Stufen zu reden, wo doch alle Welt gerade down-sizing und down-grading praktiziert.

Warum?

Na weil es doch Technologie und Kommunikations-Instrumente gibt die eben genau hier versprechen völlig neue und direkte Wege zu öffnen.

Doch wer selbst schon einmal in kleinen, mittleren oder gar großen bis sehr großen IT-Units agiert hat. Der kennt den Schmerz der aufkommt, wenn zu unkontrolliert und überschneidend Kompetenzen verteilt sind und Entscheidungsfindungen von statten gehen.

Die Lehren daraus:

  • Klare, scharfe Verantwortlichkeiten
  • Einheit in der Strategie, operational abgegrenzt in Fach und Region
  • Stringente und zielführende Vorgaben

Starrsinn macht Schule

Nein ich habe mit dem obigen Punkt weder Fürstentümer noch Silo-Bildung gemeint, und schon gar nicht dachte ich dabei an starre Strukturen oder Stellenbeschreibungen.

All diese Aspekte sind tödlich für die Zukunftsfähigkeit von IT-Unternehmen!

Was ist dann gut?

Wie ist eine Festigkeit und der Bestand des Unternehmens sicherzustellen ohne festgefahrene Gleise in den Tod zu legen?

Die Lehren daraus:

  • Klar und verbindlich muss und darf nicht zu Sturheit und Starrheit führen
  • Vision & Mission muss Veränderungen erkennen und Pivotierung zulassen

Umtriebigkeit & Diversifizierung

Viele lachen gleich hellauf los, wenn Sie bei kleineren Systemhäusern und IT-Dienstleistern die mächtigen Bereichsauftritte innerhalb des wunderschön Enterprise-mäßigen Gesamtportfolios identifizieren.

Macht man dann die Rechnung und bricht es auf Kopfzahlen je Service- und Leistungs-bereich herunter, so wird schnell aus einem sogar 200 Mann großen Unternehmen eine sehr blutige Kopfspaltung ohne jegliche Chance auf Professionalität geschweige denn Leistungsruhe!

Was damit gemeint ist?

Na denken Sie doch mal laut darüber nach …

Ein IT-Unternehmen hätte wirklich 200 Mann und deckt damit die Basistechnologien von 2 strategischen Partnern wie Microsoft, Oracle oder etwas SAP ab.

Dabei unterhält das Unternehmen noch 2-3 Lösungen auf  Legacy-System-Basis.
Bietet diese bereits auch als Cloudlösung im SaaS-Stil an. Setzt gerade schlagkräftig 3-5 Mega-Kunden-Projekte im mehrstelligen Millionenbereich innerhalb einer aggressiv prognostizierten 6-15 Monats-Realisierung um. Steigt gerade noch rechtzeitig in erste Digital-Transformation-Projekte ein.
Bietet von Konzeption über Entwicklung bis hin zu Migrationsprojekten sämtliche Umsetzungspunkte Inhouse an
UND baut auf eine komplette, professionelle Backoffice-Autarkie auf Basis einer viele Jahre gewachsenen eigenen IT-Landschaft für CRM und ERP als Zukauflösung auf.

Ha! Dass da der typische Branchenkenner nur lachen kann ist verständlich.

Doch mir ist dabei immer eher zum heulen, denn ich bedauere viel mehr die 200 Menschen die unter solch großen Handlungs- und Bewältigungsdruck stehen, dass von Work-Life-Balance wohl nicht viel zu spüren sein dürfte.

Wenn doch, na dann ist eben auch dieses Unternehmen schon fast auf dem Abstellgleis gelandet und wird die nächste Bereinigungswelle am Markt wohl kaum als Innovationstreiber erleben.

Was will dieser Beitrag sagen?

Die Kernaussage ist folgende:

Egal ob ein IT-Unternehmen heute noch als Klassenprimus am Markt wahrgenommen wird und sogar sensationelle, operative Ergebnisse einfährt.

Über den Horizont der nächsten 1-2 Jahre hinaus dürfte die meisten davon ein bitteres Schicksal erwarten.

Stellen Sie sich einfach nur vor die Umsätze aus dem heutigen Kerngeschäft brechen um 30-40% ein. Dazu reicht es, dass bisherige Cash-Cows stottern oder einfach die bisherige Expansion in Sachen Neugeschäft nicht mehr so läuft wie sich das Marketing und Vertrieb vorgestellt hatten.

Und dann?

Ja dann wird zu allererst das Recruiting von einem Tsunami erwischt werden und im nächsten Schritt werden Leistungsträger den Sturm realisieren und die Fahrt auf einem anderen Dampfer fortführen.

Ist erst einmal das Brain-Drain geschehen und die Kampfkasse angeschlagen wird es einzig und allein eine nüchterne Konsequenz für die Restmannschaft geben:

Kampf ums nackte Überleben!

Und wie man aus dieser Nummer jemals wieder rauskommen will geschweige denn zur Innovationsführerschaft aufsteigen könnte DAS steht nicht mehr in den Sternen sondern liegt bereits auf Grund!

Wer wagt sich solch heftige Aussagen zu machen?

Ich, Heinz J. Hafner, der mehr als 25 Jahre im Bereich IT und Technologie-Führerschaft für Firmen aller Größen im Einsatz war und bin biete Strategie-Workshops und Begleitung zur Sicherung und Erlangung von ‚Technolgie-Leadership‘.

Worin liegt das Geheimnis und worauf kommt es besonders an?

Das Geheimnis liegt in der strategischen Positionierung und dem setzen mutiger, ja unverschämter Ziele auf Basis daten-getriebener Markteinsichten verbunden mit zielorientierter Innovationskraft.

Wer kann beweisen, dass es funktioniert?

Meine Mandanten und deren sensationelle Ergebnisse auf Basis eines unschlagbaren Input/Output-Verhältnisses!
Dazu zählen namhafte Große, unscheinbare, mittelständische Hidden-Player und rasant wachsende Startups die ich begleite und betreue.

Worauf fußt der Erfolg?

Auf Kommunikations-Hilfestellungen, Durchführungs-Methoden und Ihren eigenen Werten und Kompetenzen. Diese in charmanter und schlagkräftiger Weise konzertiert überflügeln weit Ihre heutigen Vorstellungen – versprochen und garantiert!

Ich freue mich auf unser Berührungsgespräch!
Sie erreichen mich ohne vorherige Terminvereinbarung Mo-Fr 6-8 Uhr telefonisch
unter +49 178 29 50 40 2.

 Dieser Beitrag ist ein klitze-kleiner Aussschnitt aus dem Erfolgsfeld-Bericht „ISV wird DSP“ des kooperativen Netzwerks COOP.DIGITAL und wird im Rahmen der Erfolgsfeld-Analysen und Positionierungsworkshops als Orientierungshilfe bereitgestellt und eingesetzt.

erfolgsfeld ISV DSP analysis report international 2016 08 08

Erfolgsfeld „ISV -> DSP“
Analyse + Report
int. Version: 2016-08-08
deutsche Version: 2017-01-10

int./engl.: 416 pages
deutsche Fassung  213 Seiten

 


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